1. Wprowadzenie: różnice teoretyczne pomiędzy projektem a procesem.
2. Budowa sieci GSM - założenia projektu, struktura zespołu, itd.
3. Narzędzia stosowane do zarządzania projektem.
4. Słabe strony projektu i możliwości ich przezwyciężenia.
5. Perspektywy dalszego usprawnienia procesu dostaw.

Zwiększające się naciski na przemysł naftowy w kwestiach ochrony środowiska, jak również coraz większa konkurencja na rynkach zmuszają firmy z branży naftowej do znajdowania nowych i lepszych sposobów produkcji. Sposoby te muszą być bardziej wydajne, przy jednoczesnym ograniczeniu zanieczyszczenie środowiska i redukcji do koniecznego minimum czasu zatrzymania produkcji.
Referent będzie omawiał najczęstsze powody przestojów jakimi są remonty, oraz opisywał poszukiwania bardziej efektywnych sposobów kierowania nimi.

W artykule przedstawione zostaną doświadczenia referenta zebrane przy realizacji projektów których celem było podniesienie efektywności funkcjonowania firm, poprzez wprowadzenie zmian restrukturyzowanych głównie o charakterze organizacyjno - technicznym. Trudności związane z  realizacją tego typu projektów wynikają z faktu że zmiany organizacyjne w firmie dotyczą bezpośrednio większości pracowników firmy, uderzają w ich przyzwyczajenia, budzą zagrożenie, a niekiedy i prowadzą do zwolnień. Stąd realizacja tego typu projektów musi być staranie przemyślana i zaplanowana, a następnie prowadzona z dużą konsekwencja mimo często występujących oporów, ze strony załogi firmy.

Referent przedstawi opis projektu wdrożenia systemu zarządzania produkcją w dużej, wielozakładowej organizacji o nietypowym profilu produkcyjnym, będącej w fazie restrukturyzacji. Przedmiotem wdrożenia była nowatorska w polskich warunkach metoda zarządzania produkcją oraz realizujący ją system informatyczny produkcji zagranicznej. Projekt zainicjowany przez Radę Nadzorczą i zdefiniowany przy udziale zewnętrznego doradcy zgodnie z najlepszymi praktykami project management został przerwany. Wśród wielu zidentyfikowanych zagrożeń projektu, przeoczono możliwość oporu wewnątrz samego zespołu projektowego klienta. Oficjalnie deklarowane i uzgodnione cele projektu. jak się potem okazało, były sprzeczne z faktycznymi celami kluczowych członków zespołu, których pozorna działalność, przy małym zaangażowaniu nadzorującego projekt członka zarządu i braku autentycznego sponsora projektu doprowadziła do porażki projektu.

Prelegenci nakreślą specyfikę prac projektowych w środowisku ubezpieczeniowym i przedstawią genezę i struktury projektu Product Development.
Główna część prezentacji poświęcona będzie naświetleniu roli i celów analizy projektu oraz korzyści wynikających z jej przeprowadzenia. Szczegółowo zostanie przedstawiona metodologia, sposób, forma oraz narzędzia wykorzystane podczas analizy projektu. W podsumowaniu prelegenci odniosą się do standardów projektów Product Development przeprowadzanych przez członków Grupy CGU w krajach Europy Zachodniej.

Na przykładzie wybranych dużych projektów informatycznych referent wskaże występujące w nich typowe zagrożenia. Przykłady zaczerpnięto z praktyki polskiej ostatnich lat. Omówienie uzupełnione zostanie wskazaniem sposobów zapobiegania występowania tych zagrożeń lub ich łagodzeniu 

Referent przedstawi opis doświadczeń nabytych w wyniku zarządzania projektami, tworzenia skomplikowanych jednostek organizacyjnych typu Telefoniczne Centra Obsługi Klienta. Referat będzie dotyczył zagadnień związanych z uruchamianiem przedsięwzięć obejmujących różne obszary działalności organizacyjnej, wdrożeniowej i technologicznej. Zawarte w nim będą również sugestie w jaki sposób zmniejszać ilość, zakres i natężenie negatywnych zjawisk, poprzez właściwe przygotowanie i metodyczną koordynację prowadzonych projektów.

W referacie przedstawione zostaną pola występowania problemów terminologicznych w branży inżynieryjno-budowlanej, które występują bardzo często podczas odczytywania obcojęzycznej dokumentacji projektowej, a także w związku z umowami typu międzynarodowego. Celem referatu będzie spowodowanie refleksji i dyskusji merytorycznej, która być może doprowadzi do powstania akceptowanego przez zainteresowanych leksykonu terminologii PM.

Jednym z najbardziej krytycznych elementów realizacji każdego projektu jest jego prawidłowa definicja. Definicja określana nie tylko jako zbiór zadań jakie należy zrealizować, ale przede wszystkim jednoznaczne zrozumienie misji i celów projektu przez zaangażowane w projekt strony - klienta i dostawcę. Gdy powyższe atrybuty projektu są wspólnie ustalone, dostawca wraz z klientem może w usystematyzowany sposób określić zakres prac, strukturę organizacyjną, budżet, zidentyfikować ryzyka,...
Ten proces odbywa się na Seminarium Definiującym Projekt.

W referacie przedstawiono, na przykładzie firmy Transsytem produkującej systemy transportu technologicznego dla fabryk samochodów, zastosowanie metod TQM i Controllingu we wdrażaniu Zarządzania Projektami oraz instrumentów obu tych koncepcji zarządzania w realizacji projektów. Elementy  i filozofia TQM okazują się bardzo użyteczne w realizacji przedsięwzięć, podobnie jak i system rachunku kosztów i inne instrumenty controllingu spełniają wymogi monitorowania jednego z trzech elementów zarządzania projektami mianowicie stanu wykorzystania budżetu projektu. Koncepcję tą poparto przykładem praktycznym firmy Transsystem.

Konspekt:
1. Punkt wyjścia: Elementarz zarządzania realizacją projektów informatycznych
2. Case Studies: wielkie i mniejsze projekty informatyczne w administracji celnej :
3. Zarys analizy niepowodzeń: PROKOM, MALAM, OSIAC
4. Elementy prakseologii w metodologii DIS Programu Phare
5. Zarys realizacji Programu Phare POLCUSTOMS: ALEXIS, E-Mail, ZEFIR, ISZTAR
6. Elementy prakseologii w Strategii Informatyzacji PAC
7. Zamiast podsumowania - lista reguł zarządzania realizacją projektów od strony administracji publicznej

Przedsięwzięcia informatyczne o wartości od 200 tys. do 100 milionów $ były i są realizowane w administracji celnej od 1992 roku. Do niedawna kończyły się one niepowodzeniem, a frustracja i krytyka obciążały następne podejmowane przedsięwzięcia. Realizacja Programu Phare POLCUSTOMS wykazała, że możliwe jest pomyślne realizowanie i wdrażanie projektów informatycznych w administracji celnej, a zrealizowane projekty tworzą osnowę dla podejmowania dalszych przedsięwzięć.

Warsztaty adresowane są do użytkowników poprzednich wersji Microsoft Project oraz tych, dla których dotychczasowa funkcjonalność programu nie była wystarczająca. Uczestnicy warsztatów, jako pierwsi w Polsce, będą mogli przekonać się "na żywo", korzystając z pomocy trenerów, którzy z Microsoft Project 2000 pracują już prawie rok, że w wielu przypadkach "niemożliwe stało się możliwe, możliwe stało się łatwiejsze". Na przykładach zostaną omówione i zaprezentowane nowe możliwości Microsoft Project 2000. Wyjaśniane będą także problemy zgłaszane przez uczestników. Warsztaty pozwolą uczestnikom przekonać się, czy Microsoft Project 2000 spełnia ich oczekiwania i pomóc w szybkim i efektywnym wykorzystaniu nowych możliwości.

Nie pozwól aby poniższe stwierdzenie stało się faktem:
"Grupa pracuje efektywnie jedynie wówczas, gdy liczy 3 osoby, z których jedna jest nie dysponowana, a druga z równie ważnych przyczyn nie pojawiła się na spotkaniu".
Właściwy dobór ludzi do zespołu projektowego jest jednym z najważniejszych czynników wyznaczających sukces przedsięwzięcia. Określenie predyspozycji, cech osobowości oraz ról zespołowych, które preferujemy wymaga od menedżera projektu specjalnej wiedzy, metod i umiejętności. Wszystkie te elementy znajdziecie Państwo na naszym warsztacie, którego głównym celem jest pomoc w budowaniu efektywnych grup projektowych. Zapoznacie się Państwo z psychologicznymi aspektami funkcjonowania zespołów projektowych. Dowiecie się w jaki sposób konstruować profil kompetencyjny grupy projektowej w oparciu o rodzaj i specyfikę projektu, a także z jakich metod selekcji można korzystać na etapie jej tworzenia.

Bywają sytuacje, gdy na terminie zakończenia projektu zależy nam bardziej niż na czymkolwiek innym. Opracowana w USA 10 lat temu metoda Eli Goldratta "łańcuch krytyczny", za główny cel stawia skrócenie czasu trwania przedsięwzięcia. Metoda oparta jest na trzech filarach:
1. uświadomieniu praktycznego znaczenia rozkładu BETA,
2.odpowiedniej motywacji zespołu i podwykonawców,
3. koncentracji na rzeczach najważniejszych.
W czasie szkolenia uczestnicy będą mieli możliwość porównania efektywności metody "łańcucha krytycznego" i tradycyjnego planowania przedsięwzięcia (planowanie sieciowe i ścieżka krytyczna).

W dobie dynamicznych przemian rynkowych i technologicznych dużego znaczenia dla budowania pozycji konkurencyjnej organizacji nabiera jakość oferowanych przez nią produktów i świadczonych usług. Współczesna doktryna jakości podkreśla znaczenie procesów budowania relacji z klientem, systemowej wizji organizacji oraz współuczestnictwa personelu w budowaniu korporacyjnej kultury jakości. Działania te są szczególnie trudne w rzeczywistości przedsięwzięcia projektowego, które ze swojej natury jest krótkotrwałe, silnie innowacyjne i dysponuje ograniczonym dostępem do zasobów realizacyjnych.
Zarządzanie jakością w przedsięwzięciach projektowych jest wyzwaniem, któremu można jednak sprostać konsekwentnie stosując kilka praktycznych zasad zarządzania.
Szkolenie przygotowane jest w taki sposób, aby jego uczestnicy posiedli wystarczający zasób wiadomości i umiejętności do samodzielnego przygotowania Planu Zapewnienia Jakości Projektu.