Procesy, projekty, programy

Wybrane tematy

Globalne zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie, czyli Biuro Projektów
Małgorzata Szperkowska, Artur Świętanowski - Infovide

W każdej organizacji podejmuje się liczne projekty mające na celu realizację inicjatyw strategicznych związanych z kreowaniem nowych produktów, nowych rynków i kanałów sprzedaży, czy też działań skierowanych na redukcję kosztów, poprawę satysfakcji klientów i optymalizację procesów organizacyjnych. Już w firmach średniej wielkości liczba projektów realizowanych równolegle może sięgać kilkudziesięciu. W takiej sytuacji łatwo ujawniają się problemy związane już nie z zarządzaniem pojedynczym projektem, ale portfelem projektów, które rywalizują między sobą o zasoby, dotyczą różnych dziedzin (np. marketing, sprzedaż i obsługa klienta mieszają się z informatyką, logistyką oraz księgowością) i co najważniejsze dopiero ich synergiczna realizacja pozwala osiągnąć cele strategiczne organizacji. Jednym ze sposobów zmierzenia się z powyższymi problemami jest Biuro Projektów (BP). W referacie odpowiemy na pytanie komu potrzebne jest i co daje BP, jakie są jego cele i jak można je zrealizować, a także o czym należy pamiętać przy podejmowaniu prób wdrożenia BP w organizacji. Referat będzie zilustrowany przykładami funkcjonowania BP w kilku różnych organizacjach.

Wspomaganie tworzenia i funkcjonowania Biura Programów i Projektów
Grzegorz Józefiak - SABA Grupa Softbank 

W referacie zostanie zaprezentowany model organizacji zarządzanej przez projekty, w której szczególną rolę spełnia  biuro programów i projektów (BPiP), W szczególności zostaną omówione następujące zagadnienia:

• rola grup roboczych w realizacji projektów (miejsce grupy roboczej w strukturze organizacyjnej firmy);
• system komunikacji w projektach - ciągły dostęp zespołu zarządzającego projektem i członków grup roboczych do aktualnych informacji (zarówno w trybie on-line i off-line) oraz możliwości tworzenia grup wirtualnych, których członkowie realizują ten sam projekt pomimo pracy w odległych od siebie miejscach;
• integracja procesów wewnętrznych firmy z zarządzaniem projektami - jak pogodzić funkcje w firmie z rolami w projekcie. 

Przedstawiony zostanie także system informatyczny wspomagający pracę grupową oraz zarządzanie dokumentacją projektów - Elektroniczna Teczka Projektów @TP - wykorzystywany do wspomagania pracy grupowej w prowadzonych projektach, oraz wspierający zarządzanie dokumentacją formalną i nieformalną projektu.

Struktura @TP została opracowana zgodnie z metodyką zarządzania projektami PRINCE 2 oraz dodatkowo rozbudowana o elementy ułatwiające pracę grupową takie jak: kalendarze spotkań, kalendarze zleconych zadań, forum dyskusyjne, wysyłanie powiadomień i wiadomości, itp. Dzięki swej elastyczności w konfigurowaniu @TP może być wykorzystana również podczas prowadzenia projektów przy wykorzystaniu dowolnej metodyki.

Na koniec zostaną przedstawione korzyści wynikające z wdrożenia modelu organizacji zarządzanej przez projekty, wspieranej dobrze zorganizowanym BPiP oraz stosującej @TP, takie jak:

• elastyczność organizacji;
• sprawność i skuteczność w zarządzaniu projektami;
• zawsze aktualne i łatwo dostępne informacje;
• bezpieczeństwo informacji.

Grzegorz Józefiak, z zawodu inżynier telekomunikacji ze specjalnością urządzenia cyfrowe i systemy kontrolno-pomiarowe. Ukończył studia pomagisterskie w zakresie zarządzania. Dobrze rozumie organizację oraz jej problemy. Doświadczenie i zainteresowania zawodowe to przede wszystkim zarządzanie projektami informatycznymi oraz zarządzanie strategiczne w firmie IT. Doświadczenia te zdobył jako współautor rozwiązań systemowych dla bankowości oraz zarządzając firmą informatyczną. Aktualnie Prezes Zarządu firmy SABA Grupa Softbank SA z Bydgoszczy. W wolnych chwilach uprawia narciarstwo i windsurfing.

Minimalizacja kosztów we wspólnym projekcie informatycznym klienta i dostawcy
Anna Kaczorowska, Tomasz Głuszkowski - Uniwersytet Łódzki

Istotą gospodarki konkurencyjnej jest ciągła zmienność. Współczesne przedsiębiorstwa, aby sprostać zwiększającym się wymaganiom klientów, a nawet aby utrzymać się na rynku muszą ponosić coraz większe nakłady finansowe na informatyzację firmy. Głównie na systemy wspomagające zarządzanie na wszystkich poziomach funkcjonowania organizacji. Osoby zarządzające firmą zaczynają doceniać korzyści jakie niesie za sobą informatyzacja firmy, szczególnie w sytuacji, gdy dostęp do informacji i jej szybkie przetworzenie jest głównym czynnikiem decydującym o pozycji organizacji na rynku. Aby wprowadzić zmiany decydujące o rynkowej pozycji firmy w instytucjach tworzone są projekty systemów informatycznych, które stanowią szczególną klasę przedsięwzięć. Złożoność systemu informatycznego zarządzania stanowi poważną trudność we wdrażaniu zmian w organizacji firmy. Koszty informatyzacji są często znaczącą pozycją w budżecie firmy, a więc powinny przynosić oczekiwane korzyści.

Jednak często zdarzają się niepowodzenia dużych projektów informatycznych. Ze względu na ponoszone duże koszty należałoby poszukać przyczyn takich niepowodzeń i podjąć prace nad doskonaleniem procesu zarządzania projektem i sprecyzowania celów inwestycji, a także nad identyfikacją i kwantyfikacją korzyści uzyskiwanych z systemu.

Specyfika projektów innowacyjnych - zagrożenia, przeciwdziałania
Krystian P. Konkol - Politechnika Wrocławska

Duży poziom nowości, podwyższony poziom ryzyka, zwiększająca się kompleksowość technologiczna i użytkowa nowych produktów, to główne cechy projektów innowacyjnych odróżniających je od projektów "normalnych". Te cechy charakterystyczne projektów innowacyjnych, to główne, dodatkowe zagrożenia, które należy uwzględnić w procesie innowacyjnym. Przedmiotem referatu będzie omówienie tych zagrożeń i przedstawienie możliwości przeciwdziałania im tak, by wykorzystując metodologię zarządzania projektami można było w sposób skuteczny realizować projekty innowacyjne. Przedstawione zostaną przykłady praktycznego zastosowania zaproponowanych rozwiązań.

Integracja procesów, projektów i programów - kluczem do sukcesu
dr inż. Wiesław Kosieradzki - Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A.

Wystąpienie będzie miało na celu wykazanie, że skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga zintegrowania dobrze wybranych programów, ukierunkowanych na przynoszenie długotrwałych korzyści i realizowanych w formie projektów o jasno określonych celach, oraz dobrze zorganizowanych i efektywnych procesów ich realizacji.

Będzie się składało z rozwinięcia powyższej tezy a także będzie się odnosiło do wystąpień innych Autorów, które będą wygłoszone w trakcie konferencji, oraz ewentualnych dyskusji, jakie te wystąpienia wywołają.

Analiza procesowa i jej wpływ na jakość wdrożeń systemów ERP.
Adam Łazarski - IFS Consultant

W obszarze projektów informatycznych bardzo często wymaganym etapem realizacji jest analiza procesowa. Z punktu widzenia przedsiębiorstw jest to etap wdrożenia SI obarczony dużym balastem ryzyka. Każdy boi się zmian i podświadomie stara się ich unikać ...

Autor prezentacji, konsultant firmy Industrial & Financial Systems, wieloletni trener PM ODiTK podzieli się swoimi refleksjami na temat roli jaką odgrywa analiza procesowa w projektach informatycznych. Całość prezentacji oparta została na realizowanych przedsięwzięciach, ich problemach, jak i osiągniętych sukcesach.

"Prawne aspekty realizacji projektu - trzy fazy, trzy przypadki"
Filip Przybylski - Uniwersytet Gdański, Kancelaria Adwokacka Łuczkowska-Pietrzak

1. Faza przygotowawcza projektu

• zawieranie umów
• konstrukcja umów
• zapis na sąd (państwowy,polubowny) jako gwarancja pewności realizacji projektu

2. Faza realizacji

• aspekt prawny realizacji projektu
• bieżąca kontrola poprawności wykonywania projektu pod względem prawnym

 3. Faza zamknięcia projektu

• prawne aspekty rozliczenia projektu
• prawne gwarancje autonomiczności realizacji

Upowszechnianie podejścia procesowego przez wydanie norm ISO serii 9000 z 2000r.
Dariusz Wierchoła - Ośrodek Doradztwa i Treningu Kierowniczego

Podejście procesowe to opisanie procesów, przypisanie odpowiedzialności, celów i miar dla tychże procesów oraz modyfikacje stylu zarządzania i kultury organizacji.

Dotychczas podejście procesowe było domeną dużych firm i powiązane było z innowacyjnymi podejściami typu Reinżynieria Procesów, Lean Mmanagement, Total Quality Management czy Metodologia Sześć Sigma. Wprowadzenie elementów podejścia procesowego jest niezbędne podczas wdrażania Zintegrowanego  Systemu Zarządzania klasy ERP.

Udowodnione korzyści z podejścia procesowego to wyższa jakość oferowanych wyrobów i usług przy niższych kosztach operacyjnych oraz skrócenie czasu wprowadzania innowacji - "time to market".

Poprzez promocję podejścia procesowego w ISO serii 9000:2000 duże organizacje gospodarcze chcą dać swoim dostawcom narzędzie do obniżania kosztów oraz skracania czasu wprowadzania zmian i innowacji.

Dla ponad 350 tysięcy organizacji z całego świata które już posiadają certyfikaty systemu jakości ISO zarządzanie procesowe staje się silnie rekomendowanym podejściem.

Autor prezentuje uniwersalną i przejrzystą metodologię opisu procesów i zarządzania nimi, która pomoże korzystać z dobrodziejstw podejścia procesowego w organizacjach małych, średnich i dużych.

Rachunek kosztów docelowych w projektach innowacyjnych tworzących nowy produkt
Dorota Kuchta - GET Manager

Projekty, których celem jest stworzenie nowego produktu, kończą się z długoterminowego punktu widzenia fiaskiem, jeśli uzyskanego produktu nie da się sprzedać z założonym (wystarczającym) zyskiem. A powodem takiego stanu rzeczy jest często to, że koszty produkcji nowego wyrobu okazują się znacznie wyższe od zakładanych na początku.

W referacie zostanie przedstawiona metoda pozwalająca uniknąć takiej sytuacji. Przy stosowaniu tej metody koszt produkcji nowego produktu jest wyznaczany w taki sposób, by zapewnić pożądaną opłacalność sprzedaży, i osiągnięcie tego kosztu staje się jednym z celów projektu. Do osiągnięcia tego celu stosowane są różne techniki, obejmujące m.in. analizę wartości.

Metoda kosztów docelowych może być wprawdzie używana również poza projektami innowacyjnymi, ale jej stosowanie w kolejnych etapach projektów tworzących nowe wyroby wydaje się szczególnie efektywne i pożądane. Na etapie koncepcji, opracowywania technologii produkcji i budowania prototypu znacznie łatwiej jest kontrolować koszt produkcji przyszłego produktu i ewentualnie wprowadzić do niego takie zmiany, by zapewnić odpowiednią zyskowność. Kiedy produkcja została już uruchomiona, wprowadzenie wielu istotnych zmian przestaje być możliwe.

W referacie zostanie przedstawiony sposób zastosowania metody kosztów docelowych w kolejnych etapach projektów tworzących nowy produkt, na przykładzie firm z branży motoryzacyjnej. 

Projekty, które przeszły już do historii zarządzania wielkimi przedsięwzięciami (projektami)
Dr inż. Zbigniew Chrościcki - Konsultant ds. Rozwoju Organizacji

PROJEKT: Centralny okręg przemysłowy, COP (1936 - 1940)

Podprojekt: Samolot bombowy  PZL P- 37  "ŁOŚ".

Literatura przedmiotu zarządzania niepowtarzalnymi przedsięwzięciami (z ang. projektami) przynosi nam wyłącznie przykłady zagraniczne, jak np. budowa tunelu pod kanałem La Manche (GB), opracowanie nowego leku (Ciba), budowa i start statku Apollo. Brakuje natomiast przykładów polskich przedsięwzięć. Stwarza to mylne wrażenie, że w Polsce uczymy się dopiero teraz jak organizować i kierować projektem.

A przykładów mamy pod dostatkiem, zarówno w bardzo dalekiej przeszłości jak i czasach współczesnych.

Zdumiewa dzisiaj zdolność planowania i wykonania takich przedsięwzięć, jak przeprawa przez Wisłę w okolicach Czerwińska polskich wojsk koronnych w drodze pod Grunwald (rok wcześniej w 1409 r. zaplanowano w Brześciu n/Bugiem sposób przeprawy i wybrano odpowiedzialnych za to rycerzy), czy później - projektowanie (1823 - 1824) a także budowa Kanału Augustowskiego (1833 - 1837) kierowana przez młodych oficerów fortyfikacji pod "zarządem" gen. Ignacego Prądzyńskiego.

Przykładem przedsięwzięcia tworzącego historię rozwoju polskiego przemysłu była koncepcja, organizacja, kierowanie i budowanie w rekordowym tempie Centralnego Okręgu Przemysłowego (COP).

Projekt innowacyjny wrocławski park technologiczny - studium przypadku
Jan Betta - Politechnika Wrocławska

Prezentacja studium przypadku projektu, o dużym znaczeniu dla polityki gospodarczej Dolnego Śląska i o wysokim stopniu innowacyności. Projekt w swej fazie wstępnej był realizowany w latach 1997-1998, a autor był szefem operacyjnym tej fazy. W pracy przedstawiono pokrótce pojęcie i typologię parków technologicznych, ich rolę jako instrumentów polityki proinnowacyjnej, ich powstawanie jako projekty innowacyjne. Zasadnicza część jest poświęcona omówieniu projektu wrocławskiego: historia narodzin koncepcji, faza wstępna projektu (analiza zasadności utworzenia takiego parku), jej wyniki, a także stan aktualny przedsięwzięcia. Ciąg dalszy to analiza zasadniczych przyczyn niepowodzeń projektu: ludzkich, wysokiej innowacyności projektu, braku profesjonalizmu, niedocenianie czynnika politycznego przy projektach tej skali, wraz z konsekwencjami. Aktualność poruszonej problematyki znajduje w chwili obecnej potwierdzenie w rosnącej liczbie inicjatyw krajowych tego rodzaju.

Realizacja projektów w sektorze publicznym a Ustawa o Zamówieniach Publicznych
Baldy Jacek - Gospodarstwo Pomocnicze Komitetu Prezesa Rady Ministrów

Jest kilka przykładów na "nie" dla UZP i są przemyślenia jak to obejść: stworzyć prawne warunki; jakie procedury UZP niosą zagrożenie dla realizacji projektów informatycznych. Autor może podać kilka realnych tematów. Niektóre z nich kończyły się na arbitrażu (być może niepotrzebnie. Wystarczyłby mały zapis w Ustawie)

Jest też problem w ustawie, a mianowicie  możliwość wyeliminowania kontrahenta :albo podejmowanie ryzyka rozpisywania przetargu strategicznego czyli wszystko robi jeden (analiza projekt wdrożenie utrzymanie a także sprzęt, infrastruktura -siec, szkolenia). Takie rozwiązanie, dodatkowo,  jest ryzykowne ze względu na sztywność "ceny umowy" podyktowane Ustawą . Alternatywą jest to, że każdy etap robi kto inny, ale tu są przesłanki, że na pewno kolejnego etapu nie może zrobić ten który zrobił dobrze etap poprzedni - a przynajmniej jest to trudne ze względu na możliwość przede wszystkim  oprotestowania.

Łatwo tez jest wywnioskować odpowiedz na pytanie dlaczego w wielu dużych instytucjach kupuje się sprzęt,  który "mieli powietrze". To jest w zasadzie na tyle, ja ze swej strony mogę zaproponować,  jak należało by zmienić ustawę aby można dywersyfikowac kontrahentów ( podwykonawców) aby realizacja projektu, w zasadzie jego harmonogramu przebiegała bez zakłóceń i dostawy typu "just on time" byłyby możliwe. Natomiast przy dużych projektach uważam ze należy zrobić kilka pilotowych analiz o wartości kilku procent planowanego projektu aby zmaksymalizowac szanse sukcesu / zmniejszyć ryzyko porażki/

Project Management w polskim sektorze finansów publicznych na przykładzie budownictwa
Dr Andrzej Borowicz - Uniwersytet Łódzki

Procesy inwestycyjno- i remontowo-budowlane w sektorze finansów publicznych charakteryzują się, w porównaniu z sektorem prywatnym, bardzo wyraźną specyfiką. Specyfika ta generowana jest przez szereg czynników o charakterze obiektywnym. Wpływ tych czynników powoduje, iż działalność PM w sektorze finansów publicznych jest z jednej strony, z ogólnospołecznego punktu widzenia, bardziej pożądana niż w sektorze prywatnym, natomiast z drugiej - jest ona i będzie prawdopodobnie również w przyszłości znacznie trudniejsza.
W sytuacji opisanej powyżej celem referatu jest próba zestawienia podstawowej faktografii dotyczącej istoty usług PM budownictwie, strony popytowej i podażowej na te usługi w polskim sektorze finansów publicznych w latach 2000-2001 oraz głównych barier aplikacji formuły Project Management w polskim sektorze finansów publicznych na przykładzie procesów inwestycyjno- i remontowo-budowlanych.